Opter pour le partenariat comme option stratégique pour stimuler la croissance de l’entreprise implique d’adopter un certain état d’esprit : une perspective que vous adoptez sur la relation entre vous et les autres acteurs économiques pour créer et capturer de la valeur.
Les partenariats stratégiques ne sont pas nouveaux, mais leur importance a énormément augmenté dans l’espace numérique. En 2017, McKinsey a rapporté avoir interviewé 300 PDG dans le monde, dans 37 secteurs, sur la transformation numérique. Une observation frappante était que plus de 30 % d’entre eux avaient en tête la dynamique intersectorielle. Beaucoup craignaient que les entreprises d’autres secteurs aient une vision plus claire de leurs clients qu’eux.1
Alors, pourquoi ne pas s’associer ? Les partenariats numériques sont des collaborations actives entre des organisations visant à capitaliser sur de nouvelles opportunités numériques.
La réalité est qu’aucune organisation ne possède toutes les données, les compétences numériques et les capacités pour conquérir le client numérique exigeant et dynamique d’aujourd’hui. La compétition est devenue un sport d’équipe dans le numérique âge. De plus, votre force d’innovation en tant qu’organisation est limitée par votre capacité à combiner vos actifs numériques avec ceux des autres .2
L’innovation numérique est essentiellement de nature combinatoire.3 En termes simples : vous apportez vos actifs numériques, j’apporte les miens – et en les combinant, nous pouvons créer de nouvelles propositions de valeur et de nouveaux modèles commerciaux. Bien sûr, ce n’est jamais aussi simple, mais c’est essentiellement l’opportunité numérique qui existe. En d’autres termes, ce qui sera essentiel pour élaborer une stratégie sur les opportunités numériques, c’est d’aller au-delà de l’analyse traditionnelle de la connaissance de votre client et de votre concurrence, pour également apprendre à connaître vos partenaires.
MENTALITÉ DE PARTENARIAT
Opter pour le partenariat comme option stratégique pour stimuler la croissance de l’entreprise implique d’adopter un certain état d’esprit : une perspective que vous adoptez sur la relation entre vous et les autres acteurs économiques pour créer et capturer de la valeur.
Aujourd’hui, tous les fournisseurs prétendront qu’ils sont vos partenaires commerciaux. La vérité est que seuls certains sont « partenaire ». Demandez-leur dans quelle mesure ils pensent que votre modèle commercial est évolutif et comment ils peuvent faire la différence. Vous seriez surpris (ou peut-être pas) du nombre de prétendus partenaires qui ne parviennent même pas à articuler votre modèle commercial.
Le partenariat nécessite une focalisation sur l’autre et des objectifs partagés. L’hypothèse commerciale de base est que vous gagnez ensemble, et pas seulement par vous-même. Le partenariat implique de penser la collaboration et la cocréation, au lieu de simplement effectuer des transactions. Cela implique de viser des scénarios gagnant-gagnant à long terme, plutôt que des aventures à court terme. Les partenaires sont prêts à partager le produit de la victoire.
Ils s’engagent également à partager les efforts et les risques. Cela implique souvent un engagement majeur en faveur du changement.
L’élaboration de stratégies sur les partenariats numériques bénéficie de l’utilisation des écosystèmes commerciaux comme unité d’analyse pour la réflexion stratégique. Legenvre et Herbet (2017)4, par exemple, proposent une méthode pratique pour cartographier et élaborer des stratégies à travers les écosystèmes commerciaux. L’idée est maintenant de rechercher des stratégies concurrentielles des options qui impliquent « l’alignement d’un ensemble multilatéral de partenaires qui doivent interagir pour qu’une proposition de valeur focale5 se matérialise »,6 de telle sorte que leurs forces et leurs interactions déterminent la prospérité et la croissance conjointes.
QUATRE STRATÉGIES DE PARTENARIAT
Vous devez envisager au moins quatre stratégies de partenariat numérique. Le premier prend une position B2B (supply chain). Les trois autres représentent une lentille plus large.
Fournisseur-partenaire
Une première stratégie de partenariat consiste à faire évoluer une relation fournisseur existante. Dans ce cas, tirer le meilleur parti de cette relation oblige un fournisseur à faire un détour numérique via le client de son client.
Pensez à un fournisseur de pièces d’équipement, dont la relation avec son client est sous tension en raison de la disponibilité d’alternatives à moindre coût. Pour resserrer la relation avec son client, le fournisseur peut ajouter des capteurs, de la connectivité et de l’intelligence à ses pièces, les rendant intelligentes et connectées. Cela lui permet d’étendre sa valeur client proposition avec des fonctionnalités telles que la surveillance, le contrôle et la mise à niveau à distance. Il peut alors intervenir en mode préventif ou prédictif. Ce sont des services à valeur ajoutée.
Le partenariat nécessite une focalisation sur l’autre et des objectifs partagés. L’hypothèse commerciale de base est que vous gagnez ensemble, et pas seulement par vous-même.
Maintenant, voici le vrai générateur d’argent : imaginez tout ce que le fournisseur pourrait apprendre sur le client de son client à partir des données générées par ses pièces – afin d’aider son client, bien sûr. Il peut également être en mesure de se renseigner sur le client du client de son client, ou sur le client de ce client. En fait, avec une chaîne d’approvisionnement entièrement numérisée, le fournisseur pourrait aller tout au long de la chaîne et se renseigner sur le client final. De plus, dans l’économie numérique de plus en plus intelligente et connectée d’aujourd’hui, il existe presque certainement d’autres voies numériques au-delà de la chaîne d’approvisionnement actuelle pour que les fournisseurs mettent la main sur (big) data et intéressantes. apprentissages sur le client de leur client.
Intégrer ces apprentissages dans la relation fournisseur-client, dans le but d’aider ce client à se développer et à innover, peut rapporter d’importants dividendes de partenariat. Vos avantages en tant que fournisseur se traduiront par une fidélisation accrue de la clientèle, des opportunités de vente incitative et des marges protégées. Vous ne serez plus considéré comme un simple fournisseur, mais plutôt comme un partenaire numérique. Ceci, à son tour, peut ouvrir la porte à d’autres opportunités de partenariat numérique.
Les clients intelligents voudront stimuler ces partenariats de fournisseurs numériques comme moyen de rivaliser. Cependant, les deux parties devront s’entendre sur une gouvernance de la relation qui fonctionne en faveur des deux et ne profite pas qu’à l’une.
Partenariat d’innovation collaborative
Une deuxième stratégie de partenariat implique deux organisations ou plus rassemblant des actifs numériques complémentaires dans le but d’inventer et de commercialiser en collaboration de nouveaux clients solutions.
Pensez à une entreprise non technologique unissant ses forces à une startup numérique pour apporter quelque chose de nouveau sur le marché. Dans ce scénario, l’entreprise ne se contente pas de financer l’innovation de la startup. Il s’engage activement en mettant en commun des idées, des données et d’autres actifs numériques en mettant l’accent sur un client commun. Les termes de l’accord doivent avoir un sens pour les deux partenaires. Les risques et les récompenses devront être équitablement partagés.
Les sociétés de conseil (telles que McKinsey, Accenture et KPMG) recherchent des programmes similaires pour capitaliser sur de nouvelles opportunités numériques, non seulement pour, mais avec leurs anciens clients de conseil. Ils proposent de collaborer en vue de tirer parti des atouts numériques de leur partenaire pour l’innovation du modèle d’affaires. C’est un moyen d’aider les entreprises engagées dans la transformation numérique à monétiser leurs données et autres actifs numériques.
Plusieurs accords peuvent être négociés qui vont au-delà du conseil traditionnel et de la rémunération pour la fourniture de conseils. Ils comprennent, mais sont sans s’y limiter, les accords de redevances liés à la commercialisation de la propriété intellectuelle et au lancement de coentreprises numériques.
Dans un esprit de partenariat, les partenaires voudront organiser leur collaboration sur le long terme. Cela implique qu’ils soient prêts à investir dans la gestion de leur relation en tant que partenariat et dans la systématisation des échanges de ressources nécessaires au-delà de leurs frontières organisationnelles.
Plateforme composante innovation
Une troisième stratégie consiste à ouvrir un ou plusieurs actifs numériques propriétaires en tant que blocs de construction pour une réutilisation facile par un plus grand nombre d’innovateurs externes. Le ou les éléments constitutifs sont proposés sous forme de plate-forme, ce qui indique que l’intention est d’offrir le ou les composants de manière à fournir une base pratique, flexible et robuste – digne de confiance – sur laquelle d’autres peuvent développer des compléments nouveautés.
Pensez à une société émettrice de cartes de crédit qui met à disposition un service exclusif de notation de crédit ou un service d’authentification pour une réutilisation pratique par programmeurs externes – utilisant des interfaces de programmation d’applications (API) emballées dans un kit de développement logiciel (SDK) facile à utiliser. Ces programmeurs peuvent ensuite intégrer efficacement ces services dans, par exemple, des offres de commerce électronique mobile et social qu’ils développent pour leurs clients.
C’est exactement ce que vise la banque américaine Capital One avec son portail DevExchange.7 Outre l’accès à une sélection d’API (telles que « démarreur de compte bancaire » et « preuve d’identité »), le portail offre plusieurs fonctionnalités SDK qui visent à rendre la vie des développeurs externes aussi facilement que possible. Ses fonctionnalités d’engagement des développeurs incluent l’enregistrement des développeurs en libre-service et l’accès instantané aux API, des environnements de test sandbox, de la documentation, des extraits de code et des applications de référence avec un exemple de code.
Cependant, la concentration d’un partenaire sur l’autre exige que la plate-forme aille au-delà de l’offre de fonctionnalités techniques pour sécuriser la réutilisation des composants plug-and-play et un mashup pratique avec d’autres sources de composants. Pour être un partenaire attrayant, les plateformes de composants d’innovation doivent également acquérir suffisamment de connaissances du domaine sur l’utilisation commerciale prévue de leurs composants par leurs innovateurs externes. Par exemple, on pourrait s’attendre à ce que ses composants respectent par défaut les contraintes réglementaires qui accompagnent les cas d’utilisation stratégiques, ou qu’il attire des fournisseurs de composants complémentaires qui augmentent la valeur de la plate-forme (et vice versa) aux yeux des innovateurs.
En élaborant délibérément des stratégies pour proposer votre sélection d’actifs numériques pour une réutilisation externe de manière pratique et polyvalente, vous pouvez effectivement devenir un partenaire d’innovation de choix dans un ou plusieurs écosystèmes commerciaux de votre choix. Les modèles de paiement à l’utilisation ou d’abonnement sont des options de monétisation évidentes pour votre plateforme. Cependant, des échanges de valeur gagnant-gagnant plus créatifs (impliquant de l’argent, des biens, des services, des données et d’autres valeurs immatérielles) entre les parties sont parfaitement envisageables.
Pour être un partenaire attractif, les plateformes du volet innovation doivent également acquérir suffisamment de connaissances du domaine sur l’utilisation commerciale prévue de ses composants par leurs innovateurs externes.
Plateforme de partenariat
Une quatrième façon d’exploiter l’opportunité de partenariat numérique consiste à assumer le rôle de marieur pour les parties à la recherche de partenariats numériques. Nous parlons d’une plate-forme de partenariat pour signaler que l’intention est d’offrir une base pratique, flexible et solide sur laquelle d’autres peuvent développer des partenariats numériques.
Dans ce scénario, vous êtes récompensé pour avoir activé les partenariats numériques – en supprimant des éléments tels que les coûts de recherche de partenaires, les coûts de passation de marchés, les coûts de cocréation et d’autres frictions qui pourraient entraver la création de partenariats efficaces. Les services réels fournis par la plate-forme dépendront du ou des types de partenariat qu’elle vise à permettre et de la mesure dans laquelle elle facilitera les relations. Par exemple, une plate-forme de partenariat pourrait être conçue pour ne prendre en charge la recherche de partenaires numériques que dans le cadre d’une aventure entre entreprises et startups. pour résoudre les défis de la mobilité urbaine intelligente. Une plate-forme de ville intelligente pourrait également être conçue pour permettre d’autres types de partenariat, éventuellement de bout en bout, et éventuellement relever plus que des défis de mobilité.
B-Hive est un exemple de plate-forme européenne de fintech8 qui vise à réunir des banques, des assureurs et des acteurs des infrastructures de marché.9 Ensemble, ils travaillent sur des défis d’innovation communs et construisent des ponts pour démarrer/augmenter les communautés. B-Hive relie les points dans l’espace fintech de diverses manières ; par exemple, en « faisant figurer Bruxelles sur la carte comme la passerelle intelligente vers l’Europe », en jetant des ponts entre la zone euro et les pôles fintech du monde entier, et en organisant les acteurs en « ruches » centrées sur des enjeux spécifiques de l’économie numérique (tels que la cybersécurité et la normalisation des API ).
Sans doute, le défi le plus difficile reste l’ouverture à un partenaire. Vous devez vous sentir à l’aise avec l’abandon d’un certain contrôle. Un partenariat réussi nécessite une bonne dose de confiance, qui doit être créée et entretenu.
Fait intéressant, les fondateurs de B-Hive ont créé deux plateformes de partenariat complémentaires appelées « The Bridge » et « The Glue » – avec leurs propres modèles commerciaux. Le premier fournit une expérience, des compétences et des capacités facilitant la collaboration entre les institutions financières et les start-ups technologiques. Ce dernier fournit une plate-forme de développement logiciel qui permet aux institutions financières de créer et de déployer rapidement des API bancaires ouvertes. En d’autres termes, The Glue permet aux acteurs des services financiers de devenir des plateformes de composantes d’innovation numérique.
En plus de décider où jouer, les plates-formes de partenariat doivent prendre en compte les quatre décisions stratégiques fondamentales pour toute plate-forme multiface :10 quelles parties partenaires intégrer, quelles fonctionnalités de partenariat offrir, quelles règles de gouvernance d’interaction spécifier et comment concevoir des échanges de valeur entre tous les partenaires.
DÉFIS CLÉS
Aujourd’hui, les opportunités de partenariat numérique sont nombreuses. Bien sûr, il y a aussi des défis.
Par exemple, vous devez apprendre à utiliser une lentille écosystémique pour élaborer des stratégies sur les partenariats numériques. De plus, et surtout, vous avez besoin d’une bonne visibilité sur les actifs numériques de votre organisation afin de réaliser toute ambition de partenariat numérique. Dans de nombreuses organisations, les deux conditions préalables au succès ne sont pas évidentes.
Sans doute, le défi le plus difficile reste l’ouverture à un partenaire. Vous devez vous sentir à l’aise avec l’abandon d’un certain contrôle. Par exemple, vous devez être à l’aise avec les fournisseurs-partenaires qui approchent vos clients. Ces partenaires, cependant, ne vous rendent pas compte de la même manière que les employés ou les unités commerciales le font. Vous ne pouvez pas les gérer de la même manière. Un partenariat réussi nécessite une sérieuse dose de confiance, qui doit être créée et maintenue.
Une bonne gouvernance partenariale est cruciale. Cependant, il peut être coûteux de concevoir, de convenir et de maintenir un modèle d’interaction qui permet un comportement souhaitable du partenaire et des contrôles pour les actions indésirables. Les coûts associés aux mauvais (ou non) gouvernance sont très certainement plus élevés, mais peuvent rester cachés pendant un certain temps. Bien entendu, l’élimination efficace des coûts de gouvernance constitue l’analyse de rentabilisation des plateformes de partenariat numérique. Ces plateformes seront constamment à la recherche de solutions numériques (utilisant la blockchain11 par exemple) qui réduisent les coûts de gestion de la confiance entre partenaires.
Les partenariats numériques sont des collaborations actives entre des organisations visant à capitaliser sur de nouvelles opportunités numériques.
La compétition est devenue un sport d’équipe à l’ère numérique. De plus, votre force d’innovation en tant qu’organisation est limitée par votre capacité à combiner vos actifs numériques avec ceux des autres.